重庆机电:改革发展的五个着力点_4

作者: admin 分类: 科技 发布时间: 2019-06-25 14:09

  从春节前召开的重庆市国资工作会上获悉,在推进出资人层面混合所有制改革的同时,2015年将推进企业层面、机制层面的改革。

  这一点,与重庆机电控股集团近两年的探索不谋而合。从改革红利看,重庆机电2013年1-4月机电集团累计亏损近5000万元,所属企业亏损面达50%以上。从2013年4月启动改革,很快扭转局面。公开数据显示,2013年实现营业收入460亿元、利润总额16亿元,分别同比增长10%和43%,其中经营性利润相比2012年增加5倍以上。2014年实现营业收入489.8亿元,同比增长5.3%;利润总额19.7亿元,同比增长19.02%。

  根据公开资料和对重庆机电集团的走访,记者大致梳理了一下该公司近两年改革的几个关键着力点。

  顶层设计

  经过十多年改革推进,国资国企改革已经走过摸着石头过河的阶段,改革的顶层设计显得更为重要。2013年重庆机电还在过冬时,就调整形成了新321发展思路,即,以做精存量、做强增量、持续创新为抓手,以实现两大目标为引领,带领全体机电人向装备中国,走向世界的愿景和幸福机电,装备世界的梦想而奋斗。

  在321发展战略基础上,重庆机电又推出《机电集团企业改革发展与组织结构调整方案》和《企业改革发展工作三年规划(2014-2016)》。下面涉及到的改革事项,始发点就是这些文件。

  2014年,在改革初见成效,冬天已经过去,在学习借鉴中国制造2025和德国工业4.0战略等国内外经验基础上,重庆机电又着手制定《2015到2020年企业发展指导意见》,6年时间,三个阶段,两年一次动态调整。这份指导意见已经经过6轮讨论。

  重庆机电推进改革的总体思路是,以党的十八届三中全会精神为指引,紧紧围绕发展质量和效益,将旗下147户企业按照战略发展、改革调整、战略退出、特殊职能四大序列进行分类梳理,统筹采取资产重组、股份制改造、股权多元化、主辅剥离、资产出售、清算注销、破产关闭等举措,加快推进改革步伐,力争到2016年前后,形成30个左右产权清晰、主业精干、竞争力强、效益显著的10亿元-50亿元左右规模的实体企业,并实现旗下企业总数控制在100户以内、管理层级压缩至四级之内、长期无分红无收益的参股企业全部退出的改革目标。

  科学分类,一企一策,稳妥推进

  在做精存量、做强增量、持续创新三大抓手统帅下,经过深入调研,反复征求意见,重庆机电控股集团把147户直属企业分为四类:

  战略发展类:核心竞争力强,市场占有率高,品牌具有优势,是集团利润来源或增长点。对这类企业,在政策、资金、管理等方面给予全力支持;通过技术进步、提升核心竞争力、整合优势资源、做大优势产业规模和战略扩张等手段提高整体实力,主要包括采取境内外并购、引进先进技术、设立合资公司、打造产业集团等多种措施。

  改革调整类:有一定市场,有一定技术含量,但竞争力较弱,受市场波动影响较大,经营效益处于盈亏边缘。对策是优化股权、产业、组织及法人治理结构,改变机制;采取引资合作、管理层持股、股权多元化、资源整合等措施提高管理水平,实现责任和利益共担。

  战略退出类:与集团发展战略不匹配,无核心产品、无投资回报,亏损严重,扭亏无望。对这类企业,进行资产重组,通过股权转让、资产出售、清算关闭、破产等方式退出,消灭机电集团的亏损源和止住出血点。

  特殊职能类:集团战略性投资或功能性平台,投资回报稳定,对集团规模及效益有一定贡献。这类企业,主要是通过加强管理提高效益,促使经营业绩平稳增长,进一步提升集团整体规模效应。对于投资回报稳健的企业,可适时增大投资,增加股权投资收益。

  2014年是重庆机电全面深化改革的一年,集团全级次企业由147户减少为131户。完成汽标、重标、卡福等9户企业的改制重组,完成中车轴承股权转让、金星股份股权转让、福业吸收合并等16户企业战略退出。

  在清理历史遗留问题方面,推进重冶铜业司法破产清算工作;启动弘协厂、东方起重电机厂等5个大集体的关闭清算工作;完成无专厂社会化管理移交;綦齿、西计、轴承、无专、标司等五户企业共计8300户纳入2014年水剥离计划。

  有进有退,该发展的还是要发展,从机电集团有关财务报表上,记者发现,2014年投资还加大了力度,有的投资还提前形成了产能,比方说,重庆长客提前两年实现了城轨车年生产能力500辆的设计目标;自主设计的世界首列8节编组单轨列车上线运行;积极推动重庆轨道交通产业投资集团组建。通用航空方面,通航集团全年实现直升机销售30架;与贝尔直升机公司形成战略合作关系;机场公司、航电公司成立,通航全产业链发展格局基本形成。机器人领域,首条机器人自动化码垛系统成功交验客户,实现当年产出和销售。风电叶片实现销售收入7.5亿元,同比增长82.93%;海上风电基地启动建设。

  集团内部的生产力布局也在强力优化,特别值得一提的有两件事:一是整合西计、建安、金美、军通等企业成立重庆军工产业集团,迈出集团产业布局结构调整重要一步,机电集团一总部两公司管控格局形成。二是将此前的十大产业板块重新划分为五大产业板块,集约化、规模化发展。

  应该说,在有的企业还在等待出资人层面的混改举措时,重庆机电2014年的深化改革风生水起,引人瞩目。难得的是,重庆机电人非常注重改革、发展和稳定的关系,比方说重庆博森电器,资产负债率当期已经达到了118%,资不抵债了。但是简单宣布破产,对职工压力太大了,所以机电集团尽量把有效资源盘活:企业内配分离出去,有一部分它能做的保留下来,能卖的卖掉一些,有些负债,集团就兜了。这其实是个大重组,当期重组成本是很高的要说最简单的办法就是破产,但破产对职工压力太大,社会稳定压力也太大。但像这种长期亏损资不抵债的企业就得按市场规律,退出。如果继续输血,让它苟延残喘,结果一定是借了钱血本无归,他不可能还得起,杀富济贫,好的企业赚点钱都给他们补上了。能这样搞吗?不能,必须退出。重庆机电控股集团董事长王玉祥这样告诉中国经济时报记者。

  技术创新是企业的生命线

  创新也是改革,在2013年、2014年重庆机电的关键词中,创新占有很大的分量,包括战略创新、技术创新、管理创新、文化创新、产业创新、人才创新。

  特别是技术创新,被放到机电决策者案头的显要位置,集团成立14年,第一次召开技术创新大会,这种导向起到很强激励作用,2014年初见成效,从知识产权方面看,全年集团内企业新申报专利382项,新获授权305项,其中发明专利16项,截至2014年底累计获授权专利2004项,其中发明专利79项,累计获得各类政策资金支持超7000万元。

  科技研发成效上看,机床YZ3120CNC系列数控滚齿机成为重庆市唯一获2014年度30项国家战略性创新产品之一;水轮高水头冲击式水轮发电机组成套技术及产业化项目获中国机械工业科学技术二等奖;集团牵头,綦齿国家科技支撑计划课题重庆市齿轮行业数控装备应用示范工程获得国拨经费385万元;鸽牌电瓷自主研发的电气化铁道棒形瓷绝缘子成功填补本市空白。

  产学研联动方面也出现新气象,比方说,对机电装备技术研究院与机电工程公司进行融合,以市场为导向,形成机电装备研究院、企业研发中心两层创新构架体系。比方说,集团与中科院、重庆大学、重庆理工大学开展战略合作,开展技术调研和项目对接工作;重通与专业设计公司合作研发的大型工业风机成为国内同业中第一个通过节能认证的产品;重泵公司与江苏大学联合开展的高效离心泵理论与关键技术研究及工程应用项目荣获2014年度国家科技进步二等奖。

  向管理和质量要效益

  有问题、有不足的地方,就需要改革。2014年同时是重庆机电的管理提升年,年初,对总部及股份公司组织机构、部门职能职责进行了优化调整。新设市场拓展部、企业领导人员管理部(与组织部合署办公)、企业策划部(与党群部合署办公),适应市场需求,达到全覆盖、不重复、精干高效、简便易行、上下贯通的效果。

  管理提升更多体现在经营活动中,主要体现在三个方面,其一,对全集团营业成本、期间费用增减情况严格监控,加强企业应收账款和库存的双降目标考核;纵深推进大宗物资集中采购,集团全年毛利率达到12.27%,同比增幅0.5个百分点。其二,进一步推进企业全面预算管理,严格控制预算和动态监测。其三,推进对标管理,通过主要财务指标的对比分析,找出降本增效的切入点;通过加强资金集中管理节约财务费用约4770万元。

  质量是产品命脉所在,2014年,重庆机电首度开展了质量管理深度调研工作。一是通过参加专家百团千企行质量提升专项活动,邀市级专家团队对3户企业进行了质量诊断。二是强化质量管理专业团队素质。组织25名人员参加了首期重庆市工业企业首席质量官培训班,86人报考了全国质量专业技术人员职业资格。

  营销、财务、运行、质量、人力资源五大管理并举发力,促使集团对所属企业的营销服务能力增强,企业的优质订单获取和海外市场开拓彰显亮点,集团全年利润总体增幅高出产销增幅10个百分点,毛利率同比提升0.5个百分点,多家企业产品百元销售收入质量损失大幅下降。

  从机电集团的营收和利润指标的增长比较,可以看出管理提升的确提升了绩效。

  人力资源管理和分配制度改革是国企改革重要支撑

  从重庆机电控股集团的官方材料中,关于2014年人力资源管理改革的表述是,重点围绕优化激励机制和提升工作效率两大难题,加快改变员工总量冗余,结构比例失衡,机构臃肿,薪酬分配机制缺乏活力现状,在彻底打破大锅饭上迈出了坚实的一步。

  平静的表述后面是难啃的骨头。王玉祥表示,分配机制的改革,如何落实十八届三中全会的精神,能上能下能进能出能高能低,这是我们要解决的关键问题。重庆机电2014年9月份召开了一个专项工作会,其中一项是人力资源改革问题,包括四个方面。

  一是总量控制。

  二是人员结构的调整。要从橄榄型向哑铃型转变,首先人员就要作调整,从某种角度来说,专业技术人员比重不够,真正核心操作人员不够,管理和辅助岗位人员又臃肿,必须调整比例和结构。

  三是消灭臃肿的机构。现在集团内部机构很多,管理干部也很多,有一个企业有30多个机构,机构臃肿,办事效率会受影响。另外,改革是个整体设计,应从如何提高效益,如何更高效的角度来考虑问题,而不是只针对生产一线职工。

  四是改革分配。改革应该是分配效率优先、兼顾公平,要改变现在国有企业现状,分配机制比较死不合理留不住人,这是重庆机电现在要练的内功。拿我的老单位作为参照我原来是从中国二重出来的,从1.3万人减到6000人,管理干部全员下岗,三十几个机构最后只有十几个机构,全员竞聘,中央企业都能做到,为什么地方企业不能做呢?完全可以做,只是我们做不做而已。一个企业,如果在人力资源管理上、分配机制上不敢动刀子,绕道走,恐怕改不好。王玉祥说。

  讲到人力资源和分配制度的改革,王玉祥说,这个硬骨头必须得啃,而且短期内恐怕还难见到明显的效果,但是,就当是我的使命吧。

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